Liderança

LIDERANÇA EM PROJETOs

Segundo Tom Peters liderança é o atributo mais valorizado, com maior demanda e menor oferta. “Isso quer dizer que nos próximos cinco anos teremos de nos virar com uma nova lista de qualidades de liderança, não ortodoxa, não testada e talvez completamente aloucada” (Cf. Você S/A Especial, 2002, p. 52).

A liderança consome muita energia. Ela comanda o seu pensamento e o mais importante, suas ações. A liderança ensina a respeitar a vida laborativa das outras pessoas. Você não terá a menor chance de ser bem sucedido caso não respeite sua vida laborativa. Isso quer dizer que seu modo de viver precisa espelhar essa pretensão. Seus valores como um líder, suas ações como líder, todos os seus pensamentos, enfim, irão causar reflexos em sua empresa. Assim como o comentário de Gandhi, “incorpora em si mesmo a mudança que pretende gerar” (Birch, 2002, p. 18).

Levando-se em consideração o resultado da pesquisa realizada onde se buscou uma visão da influência do fator humano dentro da gestão de projetos, o aspecto liderança caracterizou-se como um dos quatro fatores mais importantes. Essa constatação passa pela visão clara dos aspectos relevantes quando inseridos dentro do contexto das características individuais e do domínio necessário das competências, habilidades e posturas, indispensáveis para uma liderança eficaz, sob o ponto de vista de realização de metas e condução equilibrada da equipe de projeto.

Adequação do perfil à culturapenguins

Com objetivo de clarificar o aspecto cultura dentro da gestão de projetos utilizaremos a seguinte definição:

Define-se cultura como sendo o conjunto de idéias e crenças compartilhadas e associados ao estilo de vida de uma empresa, que se caracteriza pelo trabalho com equipes¨(Cleland e Ireland, 2002, p.244).

Essa definição é importante e torna-se vital ao entendimento procurar explicitar os fatores culturais e estilos de liderança e cooperação praticados pelos principais gerentes e profissionais, que são importantes e encontrados nas organizações que utilizam equipes no desenvolvimento de atividades de projetos.

Os exemplos dados por líderes das organizações:

  • As atitudes demonstradas e comunicadas pelos principais gerentes em sua liderança e gestão da organização.
  • As teorias mantidas e comunicadas pelos principais gerentes e profissionais.
  • Os planos e as normas, os procedimentos, as regras e as estratégias organizacionais.
  • O sistema político, jurídico, social, tecnológico e econômico com os quais os membros de uma organização interagem.
  • Características de desempenho reais e ou percebidas dentro da organização.
  • A qualidade e quantidade dos recursos (humanos e matérias) envolvidos na busca pela missão, objetivos, metas e estratégias da organização.
  • O conhecimento, as habilidades e experiências dos diversos membros da organização.
  • Padrões de comunicação.
  • Papéis formais e informais.

(Parafraseado de David I. Cleland , Strategic Management of Teams, Nova York, NY: Wiley, 1996. p. 100)(Cleland e Ireland, 2002 p.244).

Existem características culturais que devem ser observadas como fatores estratégicos nos processos anteriores e posteriores à formação das equipes.

Utilizando-se a visão sobre as características cultural anterior e posterior a formação de equipes é possível a determinação dos cenários aplicáveis, com a devida precisão, e conseqüentemente a caracterização adequada da cultura da empresa, facilitando assim o processo de formação de equipes, alinhadas à cultura da empresa. Desta forma pode-se agir com plena consciência dos aspectos culturais a serem trabalhados tanto do ponto de vista da empresa como do grupo, e em última análise do indivíduo, maximizando assim o desempenho do grupo no que se refere aos possíveis conflitos e choques culturais, internos e externos à equipe executante do projeto.

Habilidades necessárias ao líder de projeto
Algumas habilidades importantes são necessárias para o líder desempenhar a contento sua função, dentre elas podemos citar quatro:

 Liderança de pessoas.

No ambiente de projeto o tempo é escasso, dificuldades e desafios fazem parte do cotidiano diário, fazendo com que exista uma sobrecarga natural para todos os envolvidos. As pessoas terão que trabalhar e operar como equipe, enfrentando problemas técnicos, organizacionais e de recursos, e o líder terá que lidar com este cenário, procurando aproveitar o máximo dos indivíduos como um todo; os encorajando a trabalhar em equipe (Cf. Smith e Reinertsen,1997 p. 138).

“A ênfase na habilidade humana é crucial nesse processo. Se no passado já se dava uma grande importância à habilidade humana, nos dias de hoje ela é fundamental. John D. Rockefeller, um dos maiores empresários disse uma frase constantemente reconfirmada. “Pagarei mais pela habilidade de lidar com as pessoas do que por qualquer outra no mundo” Um relatório da Associação Americana informa que à maioria dos duzentos gerentes consultados, concordaram ser a habilidade mais importante de um líder aquela que lhe permite conviver bem com as pessoas. Nessa pesquisa, os entrevistados consideram tal habilidade, muito mais importante que a inteligência, a determinação o conhecimento ou as habilidades profissionais de maneira geral.” (Hersey e Blanchard 1982, p. 5 à 7).

Conforme mencionado por Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard, uma vez sendo o desenvolvimento da habilidade humana importante, torna-se igualmente importante apontarmos que tipos de especialização se fazem necessárias aos líderes e gerentes que necessitam ter uma influência eficaz sobre o comportamento de outras pessoas. Desta maneira citamos os três níveis de especialização tidos como importantes:

  • Entender o comportamento passado.
  • Prever o comportamento futuro.
  • Orientar, mudar e controlar o comportamento futuro.

Um líder capaz de entender, prever, dirigir, modificar e controlar comportamentos é na realidade um cientista de ciências comportamentais aplicadas.

“O cientista comportamental procura reunir os conceitos, teorias e pesquisas de várias disciplinas que podem facilitar a tomada de decisões relacionadas com comportamentos de indivíduos ou grupos. Isto significa que o cientista comportamental integra conceitos, teorias e resultados de estudos empíricos de áreas como Antropologia Cultural, Economia, Ciências Políticas, Psicologia, Sociologia e Psicologia Social. Ao mesmo tempo toma emprestado subsídios de outras áreas, como Engenhara , Física, Métodos, Quantitativos e Estatística”(Hersey e Blanchard,1982, p. 7 à 8).

A habilidade de localizar os problemas e solucioná-los o mais rápido possível também é essencial (Cf. Smith e Reinertsen, 1997, p. 138).

A segunda habilidade é a visão, definida como:

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Uma expressão que não apenas descreve o porque da existência da empresa e quais os produtos e serviços que fornece. A visão é um retrato das atividades e do caráter da empresa em termos claros que expressam o significado humano e o valor da organização. Uma visão cheia de possibilidades. Uma visão é uma afirmação motivacional tanto quanto uma declaração descritiva. Expressa o sentimento que aqueles que a professam têm pela organização e seu trabalho. Chamaremos de “missão’’ à simples declaração do porquê a organização existe e do que pretende fazer . Chamaremos, então de visão ao significado humano e à diferença que a missão fará no mundo. Se a missão é letra, a visão é a música (Cohen, 1993, p. 20).

O líder deve ter uma visão clara do produto ou serviço que está representando para sua empresa ou organização e o que determina seu sucesso. O líder constantemente precisa colocar o projeto no contexto de seus objetivos gerais e manter a equipe concentrada em seus objetivos empresarias. O trabalho do líder é essencial em ambiente complexo e que está sujeito a constantes mudanças. Ele deve resistir ao desejo de ser atraído para os detalhes de seu projeto e perder o foco de seu objetivo (Cf. Smith e Reinertsen,1997, p.139).

Existem oito processos, e sendo bem aplicados devem desempenhar um papel importante em atividades de formulação de visão bem sucedida. Os processos são (Cf. Cohen, 1993, p 35 e 36):

· Criar uma visão proveitosa;

· Falar de modo mais pessoal com as pessoas. Criar um profundo sentimento de equipe.

O sentimento de equipe é favorecido por tarefas competitivas. Criar perspectivas em relação aos problemas de organização. As análises da natureza, das necessidades dos interessados devem ser desenvolvidas em detalhes.

Tornar os líderes acessíveis. Dar às pessoas em posição de autoridade uma oportunidade de mostrar aspectos de sua personalidade que podem estar ocultos pela cultura da organização.

  • · Expor-se e trabalhar através de conflitos. Expondo-se a conflitos possibilita-se oportunidades de sedimentar a visão.
  • · Descobrir e destacar sentimentos, entusiasmo, paixão, compromisso e senso de urgência.
  • · Determinar os próximos passos e a volta ao escritório. Reservar algum tempo para reflexão e estudo dos pontos que esclarecem a visão.
  • · Institucionalizar o processo de criação e recriação da visão. A experiência mostrando aos participantes uma maneira de trabalhar.

A terceira habilidade é a técnica; é conhecer suficientemente as tecnologias envolvidas no produto e ou serviço visando dessa maneira identificar possíveis obstáculos e tomar decisões tecnológicas precisas (Cf. Smith e Reinertsen,1997, p. 139).

A quarta habilidade é a de gerenciamento de projetos. O líder deve gerenciar o cronograma, e se algo escapa ao controle, ajustes devem ser feitos e recursos realocados. Relatórios, gráficos, processos de rastreamentos, especificações técnicas, custos, software de programação e controle são algumas ferramentas do gerenciamento de projeto (Cf. Smith e Reinertsen, 1997, p. 139).

O líder deve procurar desenvolver experiência nos cinco processos envolvidos no gerenciamento de projetos (iniciação, planejamento, execução, controle e finalização) e utilizar adequadamente as nove áreas de conhecementos relacionadas à gestão de projetos,.

Texto extraído da monografia “Gerenciamento de Projetos e o Comportamento Humano” do curso MBA – Gestão Empresarial Avançada da FAAP. Não é permitida a reprodução parcial ou integral desse texto sem prévia autorização. Todos os direitos são reservados.

Os Autores são: Mendes, André Luiz Fontes, Takano, A C. , Nogueira, C. H. F, e Silva, J. C da